El
expediente académico no sirve para nada”, asegura el responsable de RRHH de
Google.
Una
de las cosas que hemos aprendido tras analizar todos los datos de nuestro
proceso de selección es que el expediente académico y la puntuación de los
candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación”. Es la contundente
conclusión a la que ha llegado Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos
de Google, que ha explicado en una entrevista en el New York Times los cambios
en el proceso de selección que el gigante de la informática ha llevado a cambio
en los últimos años.
La compañía
estadounidense era famosa por pedir a todos sus candidatos un brillante
expediente académico y una puntuación elevada en determinadas pruebas. Pero los
tiempos han cambiado. Ahora, a no ser que acabes de salir de la universidad, Google
no te pedirá ningún certificado. “Hemos llegado a la conclusión de que no
predicen nada”, asegura Bock. Y es algo que se está empezando a notar en las
oficinas que la compañía tiene por todo el mundo. La proporción de trabajadores de Google sin título universitario no
para de crecer. “Hay equipos en los que el 14% de los miembros nunca han ido a
la universidad”, ha reconocido Bock.
Las
razones que han llevado a Google a dejar de valorar el expediente académico
como criterio de contratación tienen que ver con la desconexión existente entre
lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía.
“Después de dos o tres años”, asegura Bock, “tu habilidad para desempeñar tareas en Google no tiene ninguna
relación con lo bueno que eras en la escuela, porque las habilidades que se
piden en la universidad son muy diferentes”.
Necesitas
a gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay una respuesta
obvia, algo que no se entrena en la universidad. En opinión de Bock, la universidad sigue siendo un entorno
artificial, una burbuja que premia a unos a otros en función de unos criterios
que nada tienen que ver con lo que se pide en el entorno laboral. “La
gente que tiene éxito en la universidad”, explica el responsable de RRHH de
Google, “es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese
ambiente. Una de mis frustraciones
cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando
una respuesta específica. Puedes limitarte a averiguarla, pero es mucho más
interesante resolver problemas para los que no hay una respuesta obvia.
Necesitas a gente a la que le guste averiguar cosas para las que no hay una
respuesta obvia”. Y ese tipo de gente, asegura Bock, no es la que suele tener
éxito en la universidad, donde la mejor estrategia para sacar buenas notas es
saber que suele preguntar el profesor en cuestión, y qué tipo de respuestas
está esperando encontrar en un examen.
Las entrevistas
tampoco funcionan
Visto
que Google no está dispuesto a fiarse del expediente académico de sus
candidatos, parece que debe limitarse a valorar el desempeño de estos en las
entrevistas. Pero Bock tampoco tiene claro que las entrevistas sean una
herramienta adecuada: “Hace unos años hicimos un estudio para determinar si
alguien en Google era particularmente bueno a la hora de contratar a gente.
Analizamos decenas de miles de entrevistas, a todos los que las habían
realizado, la puntuación que había obtenido cada candidato y cómo realmente esa
persona había realizado su trabajo. Encontramos que no existía ninguna
relación”.
Es mejor valorar
a los candidatos en función de su comportamiento objetivo a la hora de
contestar determinadas preguntas. Bock cree que tenemos que darnos cuenta
que, por mucho que alguien se crea muy bueno para encontrar a la gente adecuada
para uno u otro trabajo, la realidad es que el instinto de los empleadores no
suele funcionar. Por ello es mejor valorar a los candidatos en función de su
comportamiento objetivo a la hora de contestar determinadas preguntas. Pero no
todas funcionan. El responsable de RRHH de Google asegura que las únicas cuestiones
que realmente pueden hacernos entrever el potencial que puede tener un
candidato son aquellas relativas a su comportamiento.
“Lo
que funciona bien”, asegura Bock, “son las entrevistas conductuales
estructuradas, donde se tienen unos criterios establecidos de antemano para
evaluar a las personas, sin dejar que el entrevistador saque su propia
conclusión”. Para el responsable de
RRHH, el tipo de preguntas que funcionan son aquellas que permiten valorar la
manera en que el candidato ha resuelto determinados problemas en el pasado.
Una pregunta como “Dame un ejemplo de una ocasión en la que hayas tenido que
resolver un problema analítico difícil” nos permite evaluar al mismo tiempo dos
cuestiones: a qué tipo de situaciones se ha enfrentado ya el candidato, y cómo
lo hizo, y qué es lo que considera “difícil”.
Bock
reconoce que evaluar las habilidades de liderazgo es mucho más difícil, y es
algo que es casi imposible averiguar en una entrevista. Por eso cree que es
necesario establecer evaluaciones internas con frecuencia para que sean los
subordinados los que valoren las habilidades de los jefes. Esta información es
muy valiosa, principalmente para los afectados, cuya conducta, asegura Bock,
cambia en cuanto tienen acceso a la información.
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